STROKOVNO

Najpogostejša napaka, ki jo opažam pri vodjih ne glede na panogo, podjetje, oddelek v organizaciji in raven vodenja, je izogibanje podajanju povratne informacije.

Slednjo radi upravičijo s pomanjkanjem časa, pogosto so prizanesljivi do manj izkušenih sodelavcev, upajo, da bodo sami zaznali posledice svojih dejanj. Pohvaliti pa prepogosto pozabimo. Prevečkrat bi želeli s svojimi sodelavci razviti »prijateljski odnos«, zaradi katerega težko povedo stvari, za katere vedo, da jih sodelavci ne bi želeli slišati. Ko gre zadeva predaleč, skušajo kritiko podati hudomušno, olepšano s humorjem, v upanju, da bo sodelavec »prebral sporočilo med vrsticami«. Ko je mera polna, pa še tako tankočutnemu vodji zavre. Nezadovoljstvo izbruhne iz njega in pogovor se zaključi z obojestranskim odporom in občutki krivde.

Le malo je tistih, ki kritiko podajo popolnoma brez grenkega priokusa, ne glede nato, da je dobronamerna. Toda, kako naj sodelavec popravi nefunkcionalno vedenje, ki se ga ne zaveda? Kako naj tim dosega boljše rezultate, če ne izboljša tudi svojega pristopa k nalogam? Kako naj sodelavec raste in napreduje, če mu
nihče ne nastavi ogledala? Kako se boste vi otresli nezadovoljstva, če ga ne izrazite? Odkrita komunikacija je tista, ki dolgoročno zagotavlja vedno bolj učinkovite procese in odlične rezultate, ki jih dosegajo uglašeni, k rasti usmerjeni timi s karizmatičnimi vodji na čelu. Karizmatični vodje so tisti, ki vodijo z zgledom, v sodelavcih pa vzbujajo samozavest in željo po napredku. Verjemite, da lahko tudi kritiko podate na način, ki sodelavca spodbudi v pozitivni smeri.

Kakšna je konstruktivno podana kritika?
1. Izrečena je pravočasno in sprotno. Izogibamo se »okostnjakom iz omar«; zavedamo se, da sodelavec ne more odpraviti napak, ki jih ne vidi. Odgovorni smo sami do sebe in skrbimo, da se nam ne nakopičita nezadovoljstvo in stres, kadar potlačujemo svoje mnenje in občutke.
2. Usmerjena je na vedenje in ne na osebo. Sogovorniku ne ustvarjamo negativne samopodobe. Prav tako mu po nepotrebnem ne ustvarjamo odpora
do nas samih. Ne nazadnje ne moremo pričakovati, da nam bo sledil nekdo, katerega osebnost etiketiramo z negativnimi lastnostmi. Sodelavcu torej ne rečemo, da je »zabušant«, temveč odločno povemo, da je njegovo zamujanje nesprejemljivo in vpliva na celotno ekipo.
3. Govori o konkretnih dogodkih. Predstavi posledice. Izogibamo se predponi »vedno«. Redkokatero vedenje izkazujemo v praviloma vsaki situaciji, zato
»vedno« jemlje kredibilnost našim opozorilom. Tudi predstavitev konkretnih posledic neželenega vedenja bo naši povratni informaciji dala težo.
4. Vsebuje jasna pričakovanja za prihodnje. Najučinkovitejši način, da se otresemo neproduktivnih vedenjskih vzorcev, je, da čeznje prepišemo bolj funkcionalna vedenja. Poskrbite, da bodo slednji dejansko usklajeni z vašimi pričakovanji tako, da pričakovanja komunicirate jasno in neposredno.
5. S pozitivno konotacijo. Z besedami in neverbalno komunikacijo jasno sporočamo, da je kritika podana dobronamerno in da verjamemo v izboljšane rezultate v prihodnje.

Harvard Business Review je v letu 2014 objavil izsledke obsežne raziskave na temo povratne informacije na vzorcu 2.700 zaposlenih udeležencev. Med drugim so udeležence spraševali tudi, kakšna oblika povratne informacije je najbolj vplivala na njihovo napredovanje v karieri. V njihovih odgovorih sta bila oba pola skoraj enakovredno zastopana:
• 52,5 % vprašanih je odgovorilo, da je konstruktivna kritika najbolj vplivala na napredovanje;
• 47,5 % vprašanih je odgovorilo, da so jih najbolj motivirale pozitivne povratne informacije in spodbude.
Zavedanje heterogenosti potreb in pričakovanj zaposlenih je za vodjo ključno. Odgovornost (dobrega) vodje je, da zagotovi konstruktivno povratno informacijo, tako v obliki pohvale kot tudi kritike.

Lara Delić, univ. dipl. psih., asistentka na Oddelku za psihologijo UM